Čo je to rozpočet?
Rozpočtovanie sa vzťahuje na proces používaný spoločnosťami, v rámci ktorého sa uskutočňuje podrobná projekcia výnosov a výdavkov spoločnosti na budúce konkrétne časové obdobie, pričom sa zohľadňujú rôzne interné aj externé faktory, ktoré v tom čase prevládajú.
Rozpočet je plán, ktorý má v úmysle vypočítať predpokladané prevádzkové príjmy a výdavky organizácie na budúce obdobie. Inými slovami, pre podnikanie je rozpočtovanie účtovných jednotiek procesom prípravy podrobného výkazu finančných výsledkov, ktoré sa plánujú na určité obdobie. Je to odhad budúcnosti s prihliadnutím na vstupy riadenia s ohľadom na interné a externé faktory organizácie.
V každej organizácii zohráva finančné oddelenie zásadnú úlohu pri príprave rozpočtu po konzultácii s vyšším vedením. Je to dokument, ktorý sa predkladá na kontrolu stavu organizácie v priebehu rozpočtového obdobia.
Rozpočet je pripravený na vykonávanie rôznych funkcií, ako sú plánovanie, rozvoj projektov, testovanie a implementácia programov atď. Existuje veľa takých funkcií, pre ktoré ho účtovná jednotka pripravuje. To môže zvýšiť šance na dosiahnutie ziskov v danom prostredí a pomôcť rozhodovaciemu procesu riadenia.
Prístupy však možno rozdeliť do dvoch hlavných bodov, ako je uvedené nižšie;
Prístup k rozpočtovaniu zhora nadol
V prístupe zhora nadol pripravuje vrcholový manažment rozpočet podľa cieľov organizácie a odovzdáva ho manažérom na implementáciu. Návrhy a vstupy si mohli manažéri vziať pred prípravou, ale zváženie ich návrhov na takúto prípravu je výlučne na znesvätení manažmentu.
Rozpočty zhora nadol začínajú odhadom nákladov na vyššej úrovni. Celý rozpočet je rozdelený na úlohy prvej úrovne a potom podúrovňové a potom podúrovňové úlohy.
- Manažment z predchádzajúcich trendov a skúseností odhaduje náklady a výnosy pri súčasnom zohľadnení vnútorných aj vonkajších vplyvov, ako sú zvýšenie / zníženie mzdových nákladov, ekonomická situácia krajiny atď.
- Skúsenosti a súčasné trhové podmienky sú rozhodujúcimi prvkami pri príprave rozpočtu. Očakáva sa, že manažment bude mať vedomosti o aktuálnych udalostiach na trhu, ako aj o histórii organizácie.
- Vedenie spoločnosti môže od počiatočnej prípravy prijímať podnety od manažérov. To pomôže manažmentu uznať pocity nižšieho personálu a očakávania na úrovni organizácie.
- Manažment zváži tlak na maržu, makroekonomické faktory, ako je zmena daňových právnych predpisov, ako aj interné faktory, ako je alokácia zdrojov.
- Vedenie spoločnosti môže tiež skontrolovať partnerov a ich rozpočty a ziskovosť, aby ich mohli porovnať s organizáciou. To pomôže stanoviť ciele pre organizáciu a zvýšiť maržu alebo ziskovosť a prekonať výkon na trhu. Porovnanie s partnermi môže byť na úrovni obratu, nákladov alebo celkovej ziskovosti. Toto cvičenie pomáha manažmentu zistiť dôvody rozdielu medzi organizáciami.
- Vedenie môže po finalizácii rozpočtu opäť prispievať na vstup manažéra. Vedenie spoločnosti môže zvážiť vstupy poskytnuté manažérmi a dokončiť ich rovnako.
- Po finalizácii manažment umiestni zdroje podľa cieľa stanoveného rozpočtom a v prípade potreby sa zameria na každú malú obchodnú jednotku / oddelenie.
Výhody
- Bude to mať skôr celkový firemný funkčný prístup ako divízny prístup, pretože obavou manažmentu bude celkový rast organizácie.
- Bude to v skúsených rukách a vedenie, ak je to potrebné, môže využiť pomoc outsidera.
- Bude to rýchle a medzirezortné problémy sa budú ignorovať.
- Bude to agresívne voči rastu organizácie.
Nevýhoda
- Manažéri / Nižší manažment budú motivovaní d, pretože nemajú zodpovednosť za rozpočet a majú sklon mať pocit, že vedenie stanovilo prakticky nemožné ciele.
- Vrcholový manažment nemusí mať podrobné informácie o organizácii a môže to mať vplyv na jej rozpočet.
- Medzirezortná komunikácia bude mať veľký úspech, pretože nebudú mať tušenie, ako vedenie stanovilo ciele pre každý z nich.
- Značný čas manažmentu pôjde do toho a môže stratiť na ceste stratégie.
- Existuje obava, že nebude taká presná, pretože vrcholový manažment nemôže mať predstavu o jednotkových výdavkoch.
Príklad
Spoločnosť ABC Limited pripravuje rozpočet prostredníctvom prístupu zhora nadol. Vedenie spoločnosti, aby zvýšilo celkovú ziskovosť organizácie, stanovuje cieľ predajného tímu predať 12 000 kusov za nižšiu cenu za rok. Výrobná jednotka však nedokáže vyrobiť 12 000 kusov za rok, čo môže viesť k každodenným stretom medzi predajom a výrobou. Keby vedenie prijalo vstupy aj z výrobnej jednotky, táto situácia by nenastala. Na druhej strane, ak predajný tím dosiahne cieľ, bude očakávať zvýšenie alebo stimul pre svoju knihu objednávok, aj keď to isté nebolo dodané kvôli nižšej produkcii. Možno bude musieť vedenie znášať tieto náklady bez toho, aby do horného riadku pridali akékoľvek ďalšie prostriedky.
Prezrite si tento kurz finančného modelovania, kde sa dozviete všetko o projektovaní výkazov ziskov a strát, súvah a peňažných tokov spolu s jeho kľúčovými činiteľmi v oblasti podnikania, výnosov a nákladov.
Prístup rozpočtovania zdola nahor
V prístupe zdola nahor manažéri pripravia múdry rozpočet oddelenia / obchodnej jednotky podľa informácií a minulých skúseností a predložia ich manažmentu na vstupy a schválenie.
Prístup zdola nahor začína identifikáciou rôznych operácií a úloh, ktoré organizácia vykonáva. Každá jednotka organizácie zverejní vo svojich rozpočtoch zdroje a prostriedky, ktoré požaduje. Finančné oddelenie potom skonsoliduje požiadavky na financovanie celej organizácie a personálne oddelenie skonsoliduje potrebné zdroje. Spoločný rozpočet sa poskytne na schválenie manažmentu.
- Manažéri zo svojich minulých skúseností a ich zapojenia do každodenného podnikania pripravia rozpočet na nasledujúce obdobie. Vedenie ich požiadalo, aby si stanovili ciele týkajúce sa výnosov aj nákladov.
- Očakáva sa, že manažéri zohľadnia trhové podmienky a tlaky na marže a pomôžu im dosiahnuť lepšiu realitu.
- Od manažérov sa očakáva, že pôjdu za hranice interného prostredia a zohľadnia aj externých vplyvcov.
- Manažéri potom dajú rozpočet vedeniu na kontrolu a schválenie. Musí obsahovať vysvetlenie pre každú položku a ak sa oproti rozpočtu na predchádzajúce obdobie vyskytnú značné odchýlky, malo by to byť s uvedením vysvetlenia oznámené vedeniu.
- Po zverejnení kontroly a vyriešenia otázky bude finalizovaná a implementovaná v každej obchodnej jednotke.
Výhody
- Manažéri sú motivovaní, pretože vlastníctvo rozpočtu je v ich rukách.
- Bude to realistickejšie, pretože manažéri budú mať lepšie vedomosti o činnosti organizácie.
- Manažéri sa budú viac venovať organizácii a cieľom, ktoré stanovia, pretože sú ich vlastníkmi.
- Vyšší manažment sa teraz bude musieť sústrediť iba na celkovú obchodnú stratégiu a nie na obchodnú jednotku.
- Môže to byť pre každú úlohu dosť presné, čo vedie k celkovej presnosti nad celkovým rozpočtom.
Nevýhoda
- Rozpočet nemusí byť na úrovni celkových cieľov organizácie, pretože ho pripravovali manažéri na úrovni obchodných jednotiek.
- Môže to byť pomalé a môžu vzniknúť spory medzi jednotlivými oddeleniami.
- Vedenie spoločnosti môže stratiť kontrolu nad prognózami organizácie.
- Manažéri môžu stanoviť ciele, ktoré sa dajú ľahko dosiahnuť, aby sa znížil tlak zo strany nich.
Príklad
Za nižšiu cenu predajný tím stanovil rozpočet na predaj 20 000 kusov a rovnaké jednotky tiež do rozpočtu podľa výroby s dodatočnou motiváciou pre všetkých pracovníkov za 1 dolár. Nakoniec predajný tím dosiahol cieľ pri nižšej cene a tím výroby tiež. Celková ziskovosť organizácie bude aj napriek tomu hitom ako stimulom poskytovaným výrobným a predajným tímom, ktoré budú zodpovedať nákladom. Všeobecný cieľ organizácie maximalizovať zisk teda nebude stačiť ani pri zvýšení predaja a výroby.
Druhy rozpočtu
Prístup k rozpočtu závisí od fázy organizácií. Nový startup bude mať prírastkové alebo nulové základné rozpočtovanie, zatiaľ čo vyspelá spoločnosť môže mať Kaizen alebo základné rozpočtovanie. Poďme diskutovať o 5 najdôležitejších druhoch rozpočtov -
# 1 - Prírastkové rozpočtovanie
Tento typ rozpočtovania sa nazýva aj tradičnou metódou, pri ktorej sa pripravuje tak, že sa z rozpočtu bežného obdobia vychádza ako referenčná hodnota, pričom pre nové obdobie sa potom pripočítavajú prírastkové sumy.
V prípade prírastkového rozpočtovania údaje pre každé výdavky a príjmy začínajú skutočnými číslami z predchádzajúceho roka a sú upravené o infláciu, celkový rast trhu a ďalšie faktory, ktoré sa podľa riadenia považujú za vhodné. Napríklad v organizácii je celková mzda vyplatená zamestnancom v konkrétnom roku 500 000 dolárov. Keď bude pripravená na budúci rok, dostane sa vedenie, ktoré potrebuje ďalších päť nových zamestnancov, ktorým sa bude vyplácať každý po 30 000 dolárov a tiež 10% nárast pre súčasných zamestnancov. Preto by rozpočet na plat bol Rs. 700 000 dolárov (500 000 dolárov + 10% zvýšenie pre existujúcich zamestnancov + (30 000 dolárov * 5 nových zamestnancov).
# 2 - Zero Based Budgeting (ZBB)
V ZBB sa všetky čísla vynulovali a nad novými položkami rozpočtu sa znovu zamysleli. Nové čísla každej položky musia byť odôvodnené náležitým odôvodnením a nesmú ísť o údaje ad hoc.
Tento typ rozpočtovania pomáha manažmentu vyhnúť sa tradičným výdavkom, ktoré už nie sú potrebné. Pretože základňa je nulová, môže vedenie dať každej položke výdavkov novú myšlienku a prehodnotiť požiadavku alebo možnú úsporu nákladov.
# 3 - Základné rozpočtovanie (BB)
Tento typ rozpočtu sa pripravoval na to, aby vedel, koľko výdavkov tam bude len na prežitie (nepretržitá činnosť). Akékoľvek prírastkové výdavky presahujúce túto úroveň sa však musia odôvodniť nákladmi oproti rovnakému prínosu.
Spravidla sa pripravuje v spoločnostiach, ktoré sa dostali do krízy hotovosti. Na zníženie nákladov môže vedenie zostaviť iba rozpočet na prežitie a akékoľvek ďalšie výdavky sa škrtajú. Napríklad - pre chod spoločnosti je nevyhnutný nájom, elektrina a hlavní zamestnanci, ale na prežitie spoločnosti nie sú potrebné výdavky na školenie, piknik a oslavy.
# 4 - Rozpočty podľa činností (ABB)
Tento typ rozpočtu je pripravený so zámerom identifikovať operácie, ktoré generujú náklady pre podnik, a ako je možné tieto náklady znížiť zo súčasnej úrovne. Tento druh rozpočtovania sa väčšinou používa v zrelej organizácii.
Rozpočtovanie podľa činností je rozšírené cvičenie, ktorého cieľom je zistiť naše náklady na každú činnosť vo veľkej organizácii a posúdiť jej pridanú hodnotu. Toto cvičenie obsahuje aj alternatívny postup na vykonávanie rovnakej činnosti alebo dosiahnutie rovnakého cieľa pri znížení nákladov. Toto rozpočtovanie sa pripravuje a realizuje takmer v každej organizácii, priamo alebo nepriamo. Závisí to však od zamerania manažmentu na jeho zväčšenie alebo zníženie na určitú úroveň.
# 5 - Kaizen Budgeting
„Kaizen“ znamená neustále zlepšovanie a tento typ rozpočtu je navrhnutý na zlepšenie nákladov a maximalizáciu výnosov.
Kaizen je japonské slovo, ktoré znamená neustále zlepšovanie pracovných postupov, osobnej efektívnosti atď. Rozpočet Kaizen je predovšetkým o inovatívnych metódach na zlepšenie efektívnosti organizácie pri poskytovaní. Rozpočet Kaizen väčšinou využívajú popredné organizácie, ktoré majú dlhodobý prístup a krátkodobý odliv peňazí pre nich nie je veľký problém.